创业者要忽略小数点后的努力

创业失败的原因太多了，但可能最常见也最难避开的失败，是一直在小数点之后努力。

业务从1.1变成1.2、1.3，意义不大。业务从1.1变到2.1、3.1，才是有意义增长。但因为小数点后的增长，最容易被马上看到，所以我们很难压抑住这种诱惑。

我也算个创业者，我也在每天刻意地忽略那些小数点后的努力。以下，就是我们在“忽略小数点后的努力”的过程中，会常犯的错误。

当我们去想战略的时候，你是概念先行还是问题先行？

什么是概念先行？如果你的创业，是基于一个大趋势、一个大热词，比如AI、新零售、元宇宙、web3.0、 OTO等，就是概念先行。但是，概念先行很可能是错的。

比如，一个饮料公司的创业者说，我的品牌概念就是引领消费升级。这太扯淡了，因为引领消费升级，根本就不是用户真实的需求。

概念先行最大的问题就是，创业者很容易抓到一个热词，但这个热词并没有解决一个真实的市场需求，创业者甚至不知道在这个概念下，自己的关键业务是什么。

另外，概念先行的创业者，更多的抱着一种投机心理做事情，使命感是不足的、心力是不足的、努力程度不够，抗压能力也不行，但凡遇到困难就很容易退缩，推脱是趋势不对。

所以，创业，第一步一定要识别真实的需求，这才是创业最大的坑，没有之一。如果一开始就把需求的坑踩错了，后面一切都会错。

在互联网圈里，大家会经常提到几个词叫做刚需、高频。

如果一个事情是刚需，意味着用户对这个需求的迫切程度很高。

比如，打车就是刚需，外卖就是刚需，喝水就是刚需，社交就是刚需。但有些不一定做的事，比如买个音箱、买个零食，这都不是刚需。一个业务一旦踩在刚需的点上，用户就愿意花钱，甚至愿意支付更高的价钱。

高频是什么意思呢？代表这个业务跟用户间的接触频次非常多、非常密集，我们有更多的机会赚到用户的钱。

这跟我们开一家店一样，如果这家店只是卖一个单一品类。比如，你开了一家卖牛肉的店，带来的一定是低频消费。因为一个用户一周、一个月买牛肉的次数是很有限的。

如果你开了一家的超市，超市里有牛肉、有水果、有蔬菜、有饮料、有辣椒酱等等一系列产品，用户来买你的频次是非常高的。在高速频次下，用户随机产生联动式购买，这家店的销售额就会自然地涨上去。这就是高频的意义。

在“刚需”、“高频”之外，还有一个很重要的词“大众”。

如果一个业务，它是面向全人群，而不是某部分特定人群，那就是大众。大众这词，来源于当年易到创始人周航对易到战略定位的问题洞察。易到的定位是商务专车业务，就是针对商务人群，提供更好、更优质的专车服务。

周航当时觉得自己业务挺好的、服务体验也不错，但就是很难获客，一定是营销上出了问题。这可以算是创业者的通病，不会认为自己的业务有问题、战略有问题，认为一旦解决了销售和营销问题，自己业务就会跑通。

周航在创业失败反思后才明白，一个业务不面向大众，最大的问题就是获客成本太高。易到的定位是商业的专车，是一个偏专业的、偏高端的定位。他们当时一单生意的利润是300块，但获客成本一个在1000块钱，不仅不挣钱每单还赔700，这直接导致业务模型是不成立的。所以，获客难不是营销问题，而是战略问题。

他认为，易到当时不应该选择一个垂类人群赛道做业务，应该像滴滴、快滴一样不分年龄层、不分社会角色的面向全社会、面向全人群。这样做下来，获客成本也低了、用户量也能起来，整个业务才能跑通，从而形成网络效应，让对手没有用户、没有车可以拉拢，这样易到才能占据更大的市场份额。

所以，如果你是面向互联网的业务，最好能面向大众。这样你未来的市场空间才会更大、获客成本也会更低，也就更容易成功。

当我们想清楚战略方向之后，我们该怎么去落地战略呢？这个时候你就要注意，你到底是要追求一个完美的宏大，还是简陋的快捷。

完美的宏大，是指十分执着于业务的完美闭环；简陋的快捷，追求的核心是业务的快速上线、先跑起来。易到和滴滴打架的时候，执着于完美的宏大这点，在其身上显露无疑。

比如，易到考虑自己的车主要面向商务人士，所以要求车最好是没有烟味的、司机要要会认路还要长得好看的；

比如，易到会执着于计算，最完美的接单路径，希望司机早上出门到公司的路上能接到单子，晚上司机回家的时候，还能顺道捎上一个。

但反观当时的滴滴，可谓是“非常粗糙”，甚至粗糙到计费模式都不对、未来的商业模式都没想清楚。但他很明确，就是要不断撮合用户和司机达成交易，先把产品上线跑起来再说，最终他确实跑赢了整个市场。

这个问题，周航还请教了雅虎中国的曾鸣教授。曾教授的观点是，未来所有的好战略，都不是规划出来的，而是跑出来的。因为现在我们面临的是一个完全不确定性的世界，你甚至连三个月之后的局面也无法预测。

举个例子，你作为一个动画公司的创始人，因为业务扩张招了一大批原画师到公司。结果人事合同刚签完，AI升级了、ChatGPT 出现了、Midjourney 这种可以快速生成原画的软件崛起了，原画师的职位直接失去存在的必要了。这件事，你在软件推出此功能的三个月前，是基本预测不到的。

当年，易到做市场营销的时候，做过很多创新的、有意思的营销和用户体验。

比如，用户可以在专车上，享受河狸家的美甲；可以在专车上，直接买书。

但后来周航回忆，这些行为都是没有意义的，并不能改变根本的战略局面，都是些小数点之后的努力。让你从1.1变成1.2、1.3，对于业务增长意义不大。能让你从1.1直接变到2.1、变到3.1的，才是有意义的业务。

如何达成从1.1到2.1的迭代，而不是陷入1.1到1.2的无意义中呢？关键是，要学会做减法，在战略上学会做取舍。

为什么是做减法？因为一个公司不管多有钱、规模多大，能用上的资源都是有限的。

小公司资源有限、好多业务不能做，这个大家能理解，但大公司的情况甚至会比小公司更严重。

因为大公司的KPI不太一样，比如，我们接过一个知名的、国际的、头部的乳企，他们为开辟的新业务设置的第一年目标是在中国市场卖到20亿。想达成20 亿规模，市场部的资源无论怎么测算都是紧缺的。你不会觉得我现在手头上我有5亿的预算可以花，我就可以拼命的做很多事情。所以，大公司更要做减法。

而且，当一个公司不做减法做加法，开辟多条业务线的时候，你有的战线肯定是会失败的，受最大影响的是你公司的士气，这最终会影响你再出发、再启动。

那该如何做减法？总不能把所有业务线都砍掉吧。这里难点是，你只有对业务有很深邃的理解，才能识别并留下关键业务。

还是线上打车这个例子，大家认为这个业务的本质是什么？它的本质是，需要在司机端和用户端，同时有更多的人来注册这个软件。这样才不会出现，司机多了发现没用户，用户多了发现打不到车从而卸载软件的情况。

只有在两端都有足够规模的时候，线上打车的生意才成立，也就是美团王慧文所说的“双边网络效应”。而同时达成司机也多、乘客也多的关键就是放价，要做补贴大战。

相比于30块钱，乘客肯定更愿意花3块钱打车，所以一定会到你的APP上来。乘客多了，能挣到钱的机会也就多了，司机自然而然的也会多起来。

当年滴滴能跑赢整个市场，就是因为它抓住了线上打车业务的本质，拿到了最大的融资，发起了整个行业的补贴大战。

当关键战略也抓住了，适当减法也做了，下一步要注意的是，在做市场增长时一定要警惕平面拼图型的战略。

平面拼图型的战略，就是做成一件事后，你会把复制这件事的团队和商业模型到下个业务中去，如此反复。但这种看似容易、轻松、高效的方式，会让你在多边同时开战的时候，承受巨大的战略管理压力，腹背受敌。

苹果是战略表现最好的公司，你能在其业务上看到它的克制。毫无疑问，苹果作为全世界最赚钱的公司，作为一个跻身全世界前茅的企业，它拥有着足够的资金、足够的技术、足够的品牌力。但是，它却很少涉足新行业去推新品，比如不造车，也没大规模推出过互联网电视。

但苹果这种克制战略的公司，厉害之处在于，它一旦决定下场就会吃掉大部分市场。

像它当时推出Airpods，杀入耳机市场的时候。苹果愣是凭借解决两个行业痛点，在玩家众多的红海市场中吃下了大片市场份额：

一个是市场上都是伪无线耳机，左右耳还是需要连线的，而Airpods不需要连线；一个是市面上耳机的充电方式，离给用户便捷、轻巧的体验还有一定距离，他们解决了这个问题。